تقرير "جارتنر" يستعرض دور مدراء تكنولوجيا المعلومات في الثقافة المؤسسية

الإثنين 11 مارس 2019
إليز أولدنغ، نائب الرئيس للأبحاث في جارتنر
دبي - مينا هيرالد:

يتسم العصر الحالي بدوام التغيير، وبات الوصول إلى ثقافة مؤسسية تتحلى بمزايا الاستباقية والتكيّف ضرورة جوهرية، وهذا ما يعطي مدراء تكنولوجيا المعلومات دوراً رئيسياً في رسم الطريق القويم للممارسات وطرائق التفكير في المؤسسات. وتشير التوقعات الصادرة عن مؤسسة جارتنر أن مدراء تكنولوجيا المعلومات سيتحملون مسؤولية التغيير في الثقافة المؤسسية إلى جانب مدراء الموارد البشرية وذلك بحلول العام 2021. 

وفي هذا السياق قالت إليز أولدنغ، نائب الرئيس للأبحاث في جارتنر: "أيقن العديد من مدراء تكنولوجيا المعلومات بأن الثقافة المؤسسية تعطي دفعاً لعملية التحوّل الرقمي وبأن لديهم الوسائل اللازمة لتعزيز الثقافة المؤسسية المرجوة والمتمثلة، وتشمل هذه الوسائل اختيارات هؤلاء المدراء من الحلول التكنولوجية في مؤسساتهم". وتابعت بالقول: "يمكن للشراكة مع مدراء الموارد البشرية أن تكون الطريقة الأمثل لجعل اختيارات وتصاميم الحلول التكنولوجية التي يختارها مدراء تكنولوجيا المعلومات وسيلة ناجعة للوصول إلى سلوكيات العمل المبتغاة في المؤسسة".

عادة ما تقع مسؤولية وضع الرسالة والقيم التي تبنى عليها المؤسسة على عاتق مدراء الموارد البشرية. وعليه فإن من شأن بناء الشراكة ما بين فريق تكنولوجيا المعلومات وفريق الموارد البشرية أن يوضح أن بإمكان فريق تكنولوجيا المعلومات اتخاذ قرارات، تلك المتعلقة بالحلول التكنولوجية وتصاميمها، تشجّع على خلق سلوكيات من شأنها بناء الثقافة المؤسسية المبتغاة. ويمكن للمعمارية التكنولوجية للمؤسسة أن تبنى على أسس تتسق مع سمات الثقافة المؤسسية، كما أن بإمكان محللي الأعمال أخذ هذه السمات بعين الاعتبار عند وضعهم لتصاميم العمليات في مؤسساتهم. وعليه فإن بإمكان فريق تكنولوجيا المعلومات صياغة السلوكيات المؤسسية بالتعاون مع فريق الموارد البشرية.

من ناحية أخرى لا بد من القول أن إحداث التغيير في الثقافة المؤسسية هو عملية مستمرة. ذلك يعني ظهور عوائق أمام المبادرات الرقمية – بما في ذلك ما يتعلق بعقليات العاملين وممارساتهم. تقول أولدنغ: "أفضل طريقة لإطلاق شرارة التغيير في الثقافة المؤسسية وخلق البيئة التي تدفع لتبني تقنيات وطرائق جديدة هو إحداث خرق ثقافي. وأعني بذلك البدء بمجموعة صغيرة من العاملين ممن يتحلون بروح المبادرة وعرض مخرجات ونجاحات تجارب هذه المجموعة على باقي أفراد المؤسسة".

وتشمل توقعات جارتنر الأخرى المتعلقة بالثقافة المؤسسية ما يلي:

ستعمل 80 بالمائة من المؤسسات المتوسطة والكبيرة على تغيير ثقافتها المؤسسية بهدف تسريع استراتيجيتها للتحوّل الرقمي بحلول العام 2021

أشار استطلاع أجرته جارتنر مؤخراً إلى أن 67 بالمائة من المؤسسات إمّا أتمت مبادراتها لتغيير الثقافة المؤسسية أو أنها في طور إتمامها. والسبب وراء الكثير من هذه المبادرات يعود إلى أن الثقافة المؤسسية كانت تشكل عائقاً أمام التحوّل الرقمي.

من جهتها قالت لكريستي ستراكمان، نائب الرئيس للأبحاث في جارتنر: "باءت مبادرات التحوّل الرقمي بالفشل الذريع بنسبة 50 بالمائة، وقد أشار مدراء تكنولوجيا المعلومات المستطلعة آرائهم بأن العائق الرئيس أمام نجاح هذه المبادرات هو الثقافة المؤسسية. وعليه فإن الاستنتاج المنطقي من ذلك يعني أن على مدراء تكنولوجيا المعلومات البدء بتغيير الثقافة المؤسسية قبيل الانطلاق في رحلة التحوّل الرقمي، وأن لا ينتظروا حتى وقت لاحق خلال هذه الرحلة". 

57 بالمائة من المؤسسات التي تعتمد على فرق عمل مؤهلة لاتخاذ القرارات وتعكس ثقافة مؤسسية مبنية على التنوّع والشمول ستكون قادرة على تحقيق عائدات تفوق المعدلات المستهدفة حتى عام 2022

تحتاج المؤسسات اليوم إلى اتخاذ قرارات أفضل وأسرع، وأن يتم اتخاذها من قبل أصحاب القرار في الصف الأول. وينبغي على فرق العمل، بغية تحقيق هذا الهدف، أن تتكون من أفراد يأتون من جهات وتخصصات مختلفة ويتحلون بالمسؤولية ويتمتعون باستقلالية اتخاذ القرارات مما يؤدي إلى تحقيقهم العائدات المالية المبتغاة. وما من شك فإن تحقيق التنوّع والشمول يعد مسألة جوهرية لنجاح هذه الفرق.

بدوره قال جون كوستولاس، كبير الباحثين لدى جارتنر: "يمكن لمبادرات التنوّع والشمول أن تسهم في تحقيق عوائد على الأعمال فيما لو تم نشرها على نحو مناسب ووصولها إلى موظفي الصف الأول". وأردف قائلاً: "غالباً ما تعمد المؤسسات إلى التغاضي عن توسعة برامجها للتنوّع والشمول، مثل برامج التدريب لتلافي حدوث حالات التمييز على سبيل المثال، مما لا يتيح لها أن تصل إلى موظفي الصف الأول. وهناك العديد من التقنيات التي من شأنها تحسين قدرات التوسعة وكفاءة برامج التنوّع والشمول، ومثال على ذلك المبادرات التي من شأنها تشخيص الوضع الحالي لمدى التنوّع، وإعداد القادة ممن يدعمون التنوّع، وإيراد مسألة التنوّع في إطار العمليات التنفيذية اليومية".

من السهولة بمكان على مدراء تكنولوجيا المعلومات ومدراء الموارد البشرية العمل بفاعلية يداً بيد على إنجاح مبادرات التنوّع والشمول. فعلى سبيل المثال، يمكن لمدراء تكنولوجيا المعلومات أخذ زمام المبادرة للنهوض بالسلوكيات المرتبطة بتمكين الموظفين، سيما أن لديهم الخبرة التي اكتسبوها من خلال تمكين فرق التطوير وفرق المنتجات من العمل مع بعضهم البعض على نحو سلس. ينبغي على قسم تكنولوجيا المعلومات الدخول في شراكة مع قسم الموارد البشرية لوضع برامج تخصص للرقابة على التنوّع وقياسه وتعزيز انتشاره. وفي هذا الإطار اختتم كوستولاس بقوله: "لا بد أن يعود الاستثمار في هذه البرامج بالنفع على المؤسسة، فقد أظهرت أبحاث جارتنر أن تحقيق التنوّع من شأنه رفع سوية أداء الفرق المختلفة بنسبة تزيد على 30 بالمائة".

إقرأ أيضا